Introduire un management bienveillant au sein des cabinets d'avocats

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En 2015, lors d’une enquête menée chez les avocats parisiens, 52% s’interrogeaient quant à la pérennité de leur cabinet et 67% estimaient que leur cabinet ne faisait pas ou peu adhérer à une vision ou ne mettait pas ou peu en place un management participatif.

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L’avocat doit concevoir une nouvelle organisation et des nouvelles méthodes de travail. Il s’agit notamment d’introduire une certaine flexibilité dans l’organisation, dans la hiérarchisation et un management horizontal.

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Avec le développement du numérique, des nouvelles méthodes de travail et notamment de la crise sanitaire, une certaine flexibilité a progressivement été introduite s’agissant du télétravail. Le Barreau de Paris ou bien encore la Commission Égalité du Conseil National des Barreaux ont noté, et ce depuis 2016, que les cabinets devaient veiller à autoriser le travail à distance et limiter le présentiel lorsque cela n’est pas nécessaire.

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Cette flexibilité a pour intérêt de promouvoir l’efficacité. L’avocat qui a la liberté dans ses modes de travail, acquiert des qualités organisationnelles qui lui sont propres et adaptées à son profil, sa spécialité et son équipe. Cela permet également d’accorder une confiance à ses équipes.

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Afin d’engager ses équipes, les associés de cabinet doivent être plus proches de leurs équipes, créer du lien, une relation de confiance ; cela aboutira nécessairement sur un engagement plus soutenu des avocats à l’égard du cabinet sur les dossiers. Un travail plus collectif et collaboratif doit être envisagé afin de définir en amont les objectifs, prendre du recul, avec une vision claire et partagée à l’ensemble de l’équipe du cabinet à court, moyen et long terme. Cela permet d’avoir une meilleure prise en charge des dossiers au quotidien et une meilleure appréhension du futur.

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Réfléchir le cabinet comme une équipe, et non plus comme une organisation patriarcale.

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Réfléchir le cabinet comme une équipe, et non plus comme une organisation patriarcale avec l’avocat associé représentant à lui seul l’image du cabinet avec des avocats exécutant permet d’avoir une vision de long terme. Reprendre les codes de l’entreprise, notamment avec un management horizontal et collectif, permet de faire circuler les informations et la prise de décisions. En conséquence, les avocats collaborateurs se responsabilisent, ce qui a pour conséquences directes de forcer la communication, diminuer les frustrations, et nécessairement le turnover. La reconnaissance par la hiérarchie du travail fourni par l’avocat est l’un des critères essentiels de la fidélité des avocats à leur cabinet. L’importance de ce critère prouve que, malgré le caractère indépendant des avocats, les professions libérales ne sont pas insensibles à ce que leur investissement soit reconnu, et pas uniquement en termes financiers.

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Pour que la collaboration s’opère avec sérénité et efficience, il est primordial d’instaurer un climat de confiance dans les relations professionnelles. La confiance doit exister à titre individuel pour rassurer et encourager le collaborateur dans son travail et le pousser à se dépasser. La confiance doit également exister dans le rapport aux autres, aux équipes et à ses supérieurs hiérarchiques. Sans ces différentes facettes de la confiance, les rapports se tendent et rendent la relation de travail délicate voire insupportable.

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Cela est constaté souvent lorsque le collaborateur est infantilisé, qu’il doit rendre des comptes en permanence (par exemple : doit mettre l’associé en copie de tous les mails, ne peut pas avoir de rapports directs et privilégiés avec le client…).

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Le collaborateur vit dans la peur d’effectuer une erreur. Il travaille ainsi avec une pression psychologique insoutenable à long terme, donnant également l’impression de ne jamais satisfaire, ne jamais être à la hauteur.

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Vis-à-vis des équipes, le manque de confiance de l’associé / du manager donne le sentiment d’un manque de bienveillance et un management contreproductif. En effet, des actions simples et régulières empreintes de communication et de reporting permettent d’apaiser simplement les relations, les peurs des supérieurs et de répartir le travail plus naturellement.

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Instaurer dès le début de la relation professionnelle le dialogue, quitte à le forcer un peu en fixant des temps d'échanges, de retours, de briefing et débriefing permet de dissiper les frustrations et malentendus afin de créer une relation de travail plus saine.

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Il ne faut pas perdre de vue que la motivation est à la source de la performance au travail.

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Certaines entreprises génèrent cette motivation à travers des considérations financières, d’autres grâce à des perspectives d’évolution, certaines encore avec un rythme de travail adapté.

Au sein des cabinets d’avocats, et notamment dans des matières de droit des affaires, il n’est pas rare de motiver les collaborateurs avec des rétrocessions défiants toute concurrence ou avec la promesse d’être intégré au sein d’une équipe ultra reconnue dans son domaine de compétence avec laquelle l’avocat apprendra le métier mieux qu’ailleurs.

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Un management autoritaire et des pressions génèrent au mieux du stress et de la peur, au pire des conflits violents.

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Face aux motivations financières, il est fréquent que les avocats associés s’autorisent un management autoritaire et des pressions dès lors qu’ils estiment que la rémunération le justifie. Toutefois ces agissements génèrent au mieux du stress et de la peur et au pire des conflits violents.

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La bienveillance que tous les collaborateurs réclament consiste à accepter que les temps ont changé et que, pour obtenir de la performance de son équipe, il n’est plus nécessaire d’employer des techniques de terreur ou d’exercer une autorité surdimensionnée.

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Instaurer une bienveillance managériale ne signifie pas faire semblant et user de la démagogie. Les collaborateurs sont conscients qu’il s’agit de relations de travail et donc que la performance est le mot d’ordre. Toutefois, être exigeant avec ses équipes n’est pas en contradiction avec la bienveillance. Reste à chaque manager de trouver sa forme de démonstration, en restant naturel, sans forcer le trait, car le manager ne fera pas illusion longtemps et cette démarche serait contre productive.

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Il est important de rappeler que l’associé est d’abord celui qui fournit et répartit le travail. Sa fonction nécessite de bien connaître son équipe, les profils qui la composent (avec leurs points forts et leurs faiblesses, la façon de fonctionner de chacun…). Il doit également être au fait de la répartition de la charge de travail de chacun, et la communication régulière est un outil très solide pour s’adapter. Même si l’associé n’a pas recruté lui-même ses collaborateurs actuels, il est responsable de son équipe.

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Bien que chaque structure et chaque manager fonctionne différemment, bien que le temps disponible dans l’agenda des associés soit très variable en fonction de chacun, les collaborateurs attendent un minimum d’accompagnement et de formation de leur part.

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Sur un marché fortement concurrentiel dans lequel certains profils se font rares et où les meilleurs n'hésitent pas à créer leur propre structure, le management autoritaire, basé sur la domination et le rapport de force, a trouvé ses limites. Un véritable changement de paradigme, qui traverse l'entreprise au sens large du terme, est en train de prendre forme et de s'incarner dans les pratiques managériales.

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